«Управление по  результатам» – русский перевод термина Management By Objectives. Он точно передает основной смысл этой концепции менеджмента. И это управление «движением» компании к тем бизнес-результатам, которые на данном этапе  развития имеют для нее первостепенное значение. Такой подход принципиально меняет наше традиционное представление о менеджменте, как об управлении бизнес-процессом.

Связанные одной целью – так можно определить смысл и значение технологии “управления по результату”. Именно так может выглядеть отношение к управлению как к коллективному, а не личному рабочему процессу каждого менеджера. Это зачастую принято в зарубежной практике управления.  

Однако, как правило, в российской практике, особенно в малом и среднем бизнесе, управление – это лишь комплекс неких организационных мероприятий (оперативно-календарный план). Он регулирует действия менеджера “от оперативки до оперативки”. А план действий “спускается” вниз – от руководства к рядовому сотруднику.

Уверена, что многие спросят:”А что, бывает иначе?”. Иначе не бывает, если вы исповедуете авторитарный стиль руководства и центролизованную систему управления.

Существенным недостатком такого подхода к управлению бизнес-процессами  является   разнонаправленность и несогласованность действий сотрудников. Как в басне про лебедя, роака и щуку.Почему? У каждого из сотрудников без четко прописанного ориентира складывается свое представление о том, что такое “результат”. Я не раз видела это на практике, занимаясь командными тренингами. Финансовый директор ставит цель оптимизации затрат, маркетолог – выход на новые рынки, а производственники занимаются инновациями.  Такие цели не достигнешь одновременно!

Самое сложное в управлении по результатам – определить, а затем сформулировать понятие результата. Например, когда спрашиваешь руководителя о маркетинговой цели (а это результат), он без запинки выпаливает: получение прибыли. И это одна из самых труднорешаемых задач для совремнных бизнесменов – руководителей. Не умение определять цели. По моим наблюдениям, более половины предприятий разрушаются именно потому, что сотрудники не всегда понимают смысл и значение своих ежедневных действий. Они работают в отсутствии стратегических ориентиров и критерия своей успешности. А иной руководитель настолько уверен, что только он сам знает, что нужно делать, что всем остальным нужно только “построиться”.

Именно такой подход как «управление процессами», был оправдан во времена плановой экономики. Единственной и однозначной целью и результатом, объединяющей все подразделения предприятия, было выполнение или перевыполнение производственных заданий, составленных отраслевыми Министерствами. Это объединяло коллектив и руководителя, хотя бы потому, что от выполнения плана зависила и премия.

Сегодня изменчивый и непредсказуемый рынок постоянно требует коллективных  решений уникальных тактических и стратегических задач. Понятие “план”(выполнение определенного объема работ) стало носить условный характер. Сегодня увеличение объема продаж, например, не единственная стратегия предприятия.

Управление  по результатам.  Это когда концепция управления из «надзорно-наладочной» функции  превращается в искусство делать   прогнозы, ставить задачи и обеспечивать их исполнение.“Движение” компании осуществляется на основе инициативы “снизу”.

Примером ключевых результатов коммерческой деятельности можно назвать маркетинговые цели предприятия – «Куда нам необходимо двигаться при определенной конкретной ситуации?». Вам необходимо двигаться к увеличению продаж? Ок! С помощью каких действий? Что нужно сделать коллективу и каждому сотруднику для этого? Это и будет управление по результату. Для сравнения. “Раздайте” эту цель увеличения продаж лично каждому в коллективе – многие будут поставлены в тупик. Часто их деятельность только часть системы организации предприятия и не всегда от нее напрямую зависит реализация этой цели. 

Теория и практика управления по результатам (Management By Objectives)  возникли около пятидесяти лет назад как ответ бизнеса на те управленческие  проблемы, с которыми после второй мировой войны столкнулись практически все страны с развитой рыночной экономикой. Именно тогда человеческий фактор стал рассматриваться как  ресурс компании. Ярким примером тому – Япония.

Критерий заинтересованности и мотивированности действий сотрудников поэтому сегодня и выходит на первое место в менеджменте любой компании. Если инициативы нет, значит интересы, желания, потребности вашего коллектива не совпадают с вашими. И зачастую в этом  случае не спасает и надбавка к зарплате.

Управление по результатам – некий путь, последовательных, неповторяющихся,  уникальных тактических и стратегических задач, . Объединенные одной целью и достижением единого результата сотрудники формируют свои предложения и предоставляют их на утверждение руководству. За истекшие полвека система управления по результатам доказала свою  эффективность и получила широкое распространение во всем мире.

 Самое сложное при таком подходе – процесс определения результатов.

В содержании «управления по результатам» самым существенным является именно упор на результат, что имеет как принципиальное, так и функциональное значение. Движение от результата к результату приводит к конечной стратегической цели.

Получение прибыли – конечная цель коммерческой деятельности предприятия, которую можно получить только через достижение системы результатов коллективных усилий. Если единственной целью для вас служит только собственное обогащение, и все ваши действия и слова “кричат” коллективу об этом, то ответная реакция неизбежна.

Результаты, выражаются в виде определенных целей, стратегий, ключевых результатов коммерческой деятельности каждого сотрудника и промежуточных целей на всех уровнях управления, соответствующие устремлению предприятия. Если сотруднику не объяснять, какого именно результата от него ждут на его рабочем месте, он дезориентирован и начинает подстраиваться под такую, например, задачу, как “понравиться” руководителю. Ведь это не то, чего вы от него ждете?

Процесс «определения результатов» начинается с глубокого анализа устремлений и заканчивается определением линии деятельности и коммерческих идей кажого сотрудника и подразделения.

Результат – понятие широкое и многостороннее. Однако, определив его как итог коммерческой деятельности, можно классифицировать ключевые результаты планирования маркетинговой деятельности по трем типам:

• результаты самой коммерческой деятельности: подведение баланса или же оценка, рассчитанных на его основе контрольных показателей, рентабельность, прибыль, объемы продаж.
• результаты функциональной деятельности подразделений: количество и качество производимой продукции, степень использования производственных мощностей, эффективность использования сырьевых материалов и энергии, эффективность логистических решений, снабжения и сбыта.
• результаты деятельности структур «поддержки»: сформированное общественное мнение вокруг предприятия и его продукции, качественный информационный уровень отношений с внешней и внутренней средой.

Ключевые результаты самой коммерческой деятельности должны быть сформулированы в плане маркетинговой деятельности.

Примером ключевых результатов коммерческой деятельности можно назвать маркетинговые цели предприятия – «Куда нам необходимо двигаться при определенной конкретной ситуации?». Вам необходимо двигаться к увеличению продаж? Ок! С помощью каких действий? Что нужно сделать коллективу и каждому сотруднику для этого? Это и будет управление по результату. Для сравнения. “Раздайте” эту цель увеличения продаж лично каждому в коллективе – многие будут поставлены в тупик. Часто их деятельность только часть системы организации предприятия и не всегда от нее напрямую зависит реализация этой цели. 

Типичным жизненным примером управления процессами, а не результатами, служит отношение руководителей к отделу маркетинга. С точки зрения принципов организации предприятия, это структура “поддержки”. Ее деятельность зависит от производственных подразделений (количество и качество продукции, “продуктовый портфель”), от политики ценообразования, от рекламного бюджета, от стратегии предприятия (положение на рынке) и многих других факторов.

Делать структуру “поддержки” ответственной за конечный результат коммерческой деятельности всего предприятия то же самое, что ставить телегу впреди лошади. С таким же успехом от отдела снабжения можно требовать увеличесния продаж, когда все, что по своим функциям он может – снизить себестоимость продукции за счет оптимизации цены комплектующих или сырья.

Как сформулировать Результат?

Например, общей целью маркетинговой деятельности предприятия является: получение определенной прибыли  на определенном рынке при реализации определенного товара. В соответствие с общей целью определяются цели отдельных элементов комплекса маркетинга для отдельных товаров и рынков.

По продукту – разработка продукта с требуемыми параметрами, обеспечение объема производства при минимальной себестоимости.

По цене – получение обычной нормы прибыли. Доведение продукта до потребителя – цели в области выбора каналов товародвижения.

По продвижению продукта – цели в области рекламы, стимулирования продаж и т.п.

«Развертывание» целей маркетинговой деятельности – это начальный этап процесса управления по результатам, который называется «определение результата».

Ключевые результаты функциональной деятельности подразделений, которые не занимаются собственно коммерческой деятельностью, но участвуют в ней, сформулированы в оперативных планах, маркетинговых программах соответствующих подразделений.

Выбор основного направления развития («Как мы туда попадем?») –  результат планирования деятельности функциональных подразделений (производственно-технические отделы, отделы снабжения и сбыта)

Этот этап процесса управления по результатам называется процессом управления по ситуации. Ядром этого процесса является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты – цели маркетинговой деятельности.

Примеры ключевых результатов планирования функциональной деятельности: количество и качество производимой продукции, степень использования производственных мощностей, эффективность использования сырьевых материалов и энергии.

Относительно них устанавливаются совершенно конкретные и поддающиеся измерению цели, достижение которых можно определить различными показателями эффективности, производительности и экономичности.

«Результаты поддержки» сформулированы в планах по осуществлению коммуникационной политики предприятия

«Результаты поддержки» – результаты содействия достижению коммерческих и функциональных целей. Примеры «результатов поддержки»: сформированное общественное мнение вокруг предприятия и его продукции, качественный уровень отношений с внешней и внутренней средой, необходимый для реализации маркетинговых целей.

Результатом деятельности отделов рекламы и PR, которые занимаются  коммуникационным менеджментом является то, насколько эффективно они поддерживает репутацию кампании, используя коммуникационные технологии.

Управление по результатам: планирование от  стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени отдельным сотрудником.

Это подтверждает и анализ этапов последовательности разработки плана маркетинга. Сначала цели, потом стратегия.

Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели определяются на основе ситуационного анализа. Цели в области рекламы, например, появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.

Маркетинговые стратегии — главное направление маркетинговой деятельности, следуя которому предприятие в целом, и каждое подразделение в отдельности, стремится достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга (продукт, цена, сбыт, продвижение) и затраты на маркетинг.

В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Определение маркетинговой цели и стратегии – это и есть этап процесса определения результата для конкретного предприятия, на основе которого осуществляется  управление по результатам..