Претендент на лидерство стремится занять лидирующую позицию, но пока находится на вторых ролях. В любой сфере жизни – будь то бизнес, политика, спорт, творчество или даже семья. Всегда и везде есть те, кто находится во главе процесса и, соответственно, на «вершине», и те, кто хотел бы оказаться на их месте. Хотя всем известно, что быть лидером нелегко, многие уверены, что именно этот статус – признак успешности и благополучия. Соответственно, за это стоит побороться.

Есть мнение, что лидерство – прирожденный талант. И, успокаиваясь, тем, что «не всем дано», с лидером не соревнуются. Признают, что человек может быть лидером потому, что лучше всех понимает, а, главное, принимает вызовы текущей ситуации и готов взять на себя ответственность. Вот эту ответственность лидеру с удовольствием и отдают.

Претендент на лидерство в бизнесе – особое положение на рынке. Основная сложность заключается в постоянном сравнении с фаворитом. Зачастую потребители и партнеры воспринимают претендента как “второго”, “альтернативу” или “слабое звено”. Кроме того, окружение, которое привыкло к лидеру, не всегда готово принять нового игрока.

Однако, бывают ситуации, при которых стать претендентом на лидерство – жизненная необходимость. Либо ты, либо тебя…Это, как правило, особенно ярко проявляется на широких рыночных просторах, в бизнесе.

Чтобы доказать свое право быть фаворитом рынка нужен не только талант, но и огромная психологическая устойчивость. Среди моих клиентов было немало тех, кто на вопрос о конкурентах гордо отвечали «Мы их не замечаем!». Это были, как правило, лидеры («звезды»), которые стали терять темпы роста и объемы продаж…

Мне и в жизни, и в бизнесе постоянно приходилось иметь дело именно с лидерами.  Работа была такая. Поэтому у меня и возник в голове образ лидера, как неприступной крепости. Этакое фортификационное «сооружение». Многоугольник с шестью выдвинутыми бастионами, перед которыми глубокий ров, а еще есть и редуты, и земляные валы…

Однако, если вы все же решились стать претендентом на лидерство, потому что не можете иначе, тогда, вперед, в бой! Ведь даже самая непреступная крепость может иметь слабо укрепленные стороны.

Я систематизировала материал по стратегиям претендента на основе собственного практического опыта по маркетинговому аудиту и стратегическому планированию различных в своей деятельности предприятий. Выбрала те,которые реально приносили результат. Использование источников по теории маркетинга помогло переосмыслить практику теорией. Получился инструмент для принятия вами самостоятельных решений.

Претендент на лидерство – это не просто “второй”, а тот, кто имеет шансы стать первым, если ему это нужно. Быть вторым – не значит быть хуже. Тень фаворита – не приговор, а тренировочная площадка претендента на лидерство. Главное, не застрять на ней, а использовать как трамплин к лидерству.

Да, претенденту на лидерство для этого нужен характер, умение учиться на своих и чужих ошибках. И существовать постоянно в состоянии охотника, учитывая сильные стороны, искать «слабые места» лидера, чтобы быть готовым к прорыву. И это строго наступательные действия на позиции лидера: фланговые атаки, фронтальное наступление, «партизанская война», нападение. К тому же, на фоне «вечного сравнения» и психологического давления.

Я бы к этому добавила, что претенденту на лидерство нужна уверенность в выборе своей собственной жизненной стратегии. Если вы выбираете стабильность, как стратегию своего эго-маркетинга, то статус претендента на лидерство вам не подойдет. Мучительно жить в состоянии недостижимой цели. Стабильность и борьба за первенство – разнонаправленные цели.

Претендент на лидерство должен знать главную «военную тайну» того, с кем хочет побороться за место под солнцем. Стратегии лидера, как «непреступной крепости», даже в своих названиях, выглядят как стратегии военного сражения.

Вот поэтому, претендент на лидерство должен мыслить не как «меньшая копия лидера», а как его антипод. Лидер силен масштабом?Атакуй гибкостью. Брендом? Атакуй новыми ценностями. Если лидер силен технологией для масс – атакуй через уникальность для новых пользователей.

Стратегии претендента на лидерство — это искусство превращать силу лидера в его же слабость.

Эту силу надо знать. И для начала выбора стратегии я бы предложила претенденту на лидерство (для сравнения и оценки) рассмотреть и принять, как данность, основные объективные преимущества любого лидера рынка:

• большие объемы производства и высокий объем продаж, которые позволяют снижать издержки на единицу продукции за счет оптимизации процессов и распределения постоянных затрат
• финансовые ресурсы для инвестиций в производство, НИОКР, маркетинг, инфраструктуру
• сила бренда и лояльность к нему.
• «эффект победителя» для привлечения лучших кадров,

И если у вас вместо ресурсов, признания и опыта есть только амбиции, то потребуется включить критическое мышление. Однако, если уверены в своем потенциале, пусть даже на долгосрочную перспективу, то тогда предлагаю обратить внимание на объективно существующие слабые стороны лидера. Я бы сказала, что именно они более полезны для оценки и анализа своих возможностей.

Претендент на лидерство (часто №2 или №3 на рынке) должен действовать, как мобильный тактик против тяжеловооруженного, но неповоротливого гиганта. Находиться в тени лидера – одновременно и вызов, и возможность, и мощный стимул для роста.

Стратегии претендента на лидерство напрямую эксплуатируют слабые стороны лидера. И эти слабые стороны, точнее, уязвимости и риски лидера надо знать в первую очередь.

• Главная слабая сторона лидера том, что он постоянная мишень для конкурентов (и маленьких, и больших), поэтому вынужден защищать все сегменты рынка сразу.
• Попытка быть «всем для всех» делает компанию неповоротливой и дорогой в управлении. Сложность и затраты на обслуживание массового рынка.
• Инвестиции, как правило, в улучшение существующих продуктов для своих текущих клиентов. Риск упустить нишевые, но растущие сегменты, которые обслуживают гибкие конкуренты.
• Успех может породить бюрократию, замедлить реакцию на изменения рынка, ослабить инновационный дух («Если и так все хорошо, зачем рисковать?»).
• «Проклятие успеха»: ориентация на защиту существующей модели, а не на создание новой.

Стратегии претендента на лидерство — это искусство превращать слабость (уязвимость и риски) лидера в свои возможности и ресурсы.

Стратегия фокусирования (нишевая атака)

Поскольку лидер не может быть лучшим для всех, его массовое предложение неизбежно оставляет «бреши». Вывод: сконцентрировать свои ресурсы на одном узком сегменте рынка, географическом регионе или группе клиентов. Они,как правило, плохо обслуживаются лидером из-за его универсальности. Можно стать и экспертом в своей нише, создавая локальное доминирование.

Ключевые принципы для претендента: избегай симметричной борьбы. Не повторяй действия лидера – это игра на его поле.

Пример из моей практики. Клиент – производственное предприятие нефтегазового сервиса. Имеет плотную конкурентную среду, постоянно “натыкаясь” на занятые лидером позиции. Предложила метод позиционирования Траута-Райса: “Лучше быть первым, чем быть лучше”. С помощью “мозгового штурма” и анализа возможностей изменили содержание коммерческого предложения. Так,вместо массового производства долот мой клиент перешел на производство изделий по индивидуальным характеристикам конкретных месторождений,особенно в труднодоступных местах.

Стратегия дифференциации через новые ценности

Пока самодовольный лидер продолжает совершенствовать «вчерашние» преимущества своего продукта создайте свое УТП (уникальное торговое предложение). Для этого не обязательно создавать новый продукт. Просто в коммуникациях для внешней среды (коммерческие предложения, реклама) нужно сместить акцент на новые функции, ценности этого продукта, которые лидер игнорирует. Мне неоднократно приходилось делать подобное в различных областях (от нефтегазового сервиса до клиники косметологии). Уверяю, очень хорошо работает.

Пример из моей практики. Предприятие,отечественное, по производству жидких моющих средств. Сочинила слоган :”Сделаем домашнюю работу маленьким праздником”. Вместо лидерского “хорошо справляется с мытьем посуды”.

«Атака с фланга» (Lateral Attack)

Как бьет по слабости лидера? Лидер защищает свою «крепость» – основной рынок. Атака с фланга заставляет его защищать новое, непривычное направление, на которое у него нет готовых ответов. Соответственно, атаковать не прямо, а через смежные рынки, каналы продаж или технологии. Переопределить границы рынка. Для этого можно объединиться с другими игроками (партнерами, поставщиками, даже конкурентами). Так можно вместе бросить вызов лидеру. Создать открытую платформу против закрытой системы лидера.

Ключевые принципы для претендента: ищи “слепые зоны”. Там, где лидер в силу своего размера, бюрократии или бизнес-модели не может или не хочет эффективно реагировать.

Стратегия «Подрывных инноваций» (Disruptive Innovation)

Не соревноваться «в лоб» за лучший продукт для основных клиентов лидера. Вместо этого – создать более простую, дешевую, удобную альтернативу. Сначала захватывать либо низший сегмент (тех, кого не устраивает цена/сложность лидера), либо новый сегмент (“непотребителей”). Как бьет по слабости лидера? Лидер не может (или не хочет) ответить, так как его бизнес-модель и фокус на прибыльности не позволяют ему играть в низкомаржинальном сегменте.

Стратегия гибкости и скорости

Использовать свои небольшие размеры как преимущество: быстрее принимать решения, запускать продукты, тестировать гипотезы, реагировать на тренды. Претендент может действовать как партизан, нанося множество быстрых ударов. Лидер страдает от бюрократии и инерции.

Каждый,кто хоть раз вступал в переговоры с лидером по поводу своих новых идей и решений,знает, что такое “стена” непонимания. Как правило, организационная культура лидера строится на управлении “сверху вниз”. Здесь инициатива исходит не от рядового менеджера, а “спускается” сверху. В таких случаях, нужны переговоры по поводу поиска людей, заинтересованных в результате . Собственно, чем претенденты на лидерство и занимаются.

Быть в тени фаворита – это одновременно и тяжело, и полезно. С одной стороны, это постоянное напряжение, борьба и необходимость доказывать свою значимость. С другой – это возможность учиться и расти.

Источники:

Книги

1. Портер, М. (2006). Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Москва: Альпина Бизнес Букс.
2. Кристенсен, К. (2004). Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. Москва: Альпина Бизнес Букс.
3. Траут, Дж., Райс, Э. (2005). Маркетинговые войны. Санкт-Петербург: Питер.
4. Котлер, Ф., Келлер, К.Л. (2016 и др. изд.). Маркетинг-менеджмент. Санкт-Петербург: Питер.
5. Ким, Ч., Моборн, Р. (2005). Стратегия голубого океана. Москва: Гиппо.

Академические статьи и публикации в русскоязычных изданиях:

1. Журнал “Harvard Business Review – Россия” (HBR). Переводы ключевых статей мировых экспертов. Ищите статьи по темам: “Конкурентная стратегия”, “Устойчивое преимущество”, “Дилемма инноватора”, “Лидерство рынка”. Это лучший источник актуальных бизнес-кейсов и идей.
2. Журналы “Экономика и управление”, “Российский журнал менеджмента”, “Корпоративные финансы”,Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент” и аналогичные издания других ведущих вузов. Академические исследования в области стратегического менеджмента и конкуренции.