Претендент на лидерство стремится занять лидирующую позицию, но пока находится на вторых ролях. В любой сфере жизни – будь то бизнес, политика, спорт, творчество или даже семья. Всегда и везде есть те, кто находится во главе процесса и, соответственно, на «вершине», и те, кто хотел бы оказаться на их месте. Хотя всем известно, что быть лидером нелегко, многие уверены, что именно этот статус – признак успешности и благополучия. Соответственно, за это стоит побороться.

Есть мнение, что лидерство – прирожденный талант. И, успокаиваясь, тем, что «не всем дано», с лидером не соревнуются. Признают, что человек может быть лидером потому, что лучше всех понимает, а, главное, принимает вызовы текущей ситуации и готов взять на себя ответственность. Вот эту ответственность лидеру с удовольствием и отдают.

Претендент на лидерство в бизнесе – особое положение на рынке. Основная сложность заключается в постоянном сравнении с фаворитом. Зачастую потребители и партнеры воспринимают претендента как “второго”, “альтернативу” или “слабое звено”. Кроме того, окружение, которое привыкло к лидеру, не всегда готово принять нового игрока.

Однако, бывают ситуации, при которых стать претендентом на лидерство – жизненная необходимость. Либо ты, либо тебя…Это, как правило, особенно ярко проявляется на широких рыночных просторах, в бизнесе.

Чтобы доказать свое право быть фаворитом рынка нужен не только талант, но и огромная психологическая устойчивость. Среди моих клиентов было немало тех, кто на вопрос о конкурентах гордо отвечали «Мы их не замечаем!». Это были, как правило, лидеры («звезды»), которые стали терять темпы роста и объемы продаж…

Мне и в жизни, и в бизнесе постоянно приходилось иметь дело именно с лидерами.  Работа была такая. Поэтому у меня и возник в голове образ лидера, как неприступной крепости. Этакое фортификационное «сооружение». Многоугольник с шестью выдвинутыми бастионами, перед которыми глубокий ров, а еще есть и редуты, и земляные валы…

Однако, если вы все же решились стать претендентом на лидерство, потому что не можете иначе, тогда, вперед, в бой! Ведь даже самая непреступная крепость может иметь слабо укрепленные стороны.

Я систематизировала материал по стратегиям претендента на основе собственного практического опыта по маркетинговому аудиту и стратегическому планированию различных в своей деятельности предприятий. Выбрала те,которые реально приносили результат. Использование источников по теории маркетинга помогло переосмыслить практику теорией. Получился инструмент для принятия вами самостоятельных решений.

Претендент на лидерство – это не просто “второй”, а тот, кто имеет шансы стать первым, если ему это нужно. Быть вторым – не значит быть хуже. Тень фаворита – не приговор, а тренировочная площадка претендента на лидерство. Главное, не застрять на ней, а использовать как трамплин к лидерству.

Да, претенденту на лидерство для этого нужен характер, умение учиться на своих и чужих ошибках. И существовать постоянно в состоянии охотника, учитывая сильные стороны, искать «слабые места» лидера, чтобы быть готовым к прорыву. И это строго наступательные действия на позиции лидера: фланговые атаки, фронтальное наступление, «партизанская война», нападение. К тому же, на фоне «вечного сравнения» и психологического давления.

Я бы к этому добавила, что претенденту на лидерство нужна уверенность в выборе своей собственной жизненной стратегии. Если вы выбираете стабильность, как стратегию своего эго-маркетинга, то статус претендента на лидерство вам не подойдет. Мучительно жить в состоянии недостижимой цели. Стабильность и борьба за первенство – разнонаправленные цели.

Претендент на лидерство должен знать главную «военную тайну» того, с кем хочет побороться за место под солнцем. Стратегии лидера, как «непреступной крепости», даже в своих названиях, выглядят как стратегии военного сражения.

Вот поэтому, претендент на лидерство должен мыслить не как «меньшая копия лидера», а как его антипод. Если лидер силен масштабом – атакуй гибкостью. Если лидер силен брендом – атакуй новыми ценностями. Если лидер силен технологией для масс – атакуй через уникальность для новых пользователей.

Стратегии претендента на лидерство — это искусство превращать силу лидера в его же слабость.

Эту силу надо знать. И для начала выбора стратегии я бы предложила претенденту на лидерство (для сравнения и оценки) рассмотреть и принять, как данность, основные объективные преимущества любого лидера рынка:

• большие объемы производства и высокий объем продаж, которые позволяют снижать издержки на единицу продукции за счет оптимизации процессов и распределения постоянных затрат
• финансовые ресурсы для инвестиций в производство, НИОКР, маркетинг, инфраструктуру
• сила бренда и лояльность к нему.
• «эффект победителя» для привлечения лучших кадров,

И если у вас вместо ресурсов, признания и опыта есть только амбиции, то потребуется включить критическое мышление. Однако, если уверены в своем потенциале, пусть даже на долгосрочную перспективу, то тогда предлагаю обратить внимание на объективно существующие слабые стороны лидера. Я бы сказала, что именно они более полезны для оценки и анализа своих возможностей.

Претендент на лидерство (часто №2 или №3 на рынке) должен действовать, как мобильный тактик против тяжеловооруженного, но неповоротливого гиганта. Находиться в тени лидера – одновременно и вызов, и возможность, и мощный стимул для роста.

Стратегии претендента на лидерство напрямую эксплуатируют слабые стороны лидера. И эти слабые стороны, точнее, уязвимости и риски лидера надо знать в первую очередь.

• Главная слабая сторона лидера том, что он постоянная мишень для конкурентов (и маленьких, и больших), поэтому вынужден защищать все сегменты рынка сразу.
• Попытка быть «всем для всех» делает компанию неповоротливой и дорогой в управлении. Сложность и затраты на обслуживание массового рынка.
• Инвестиции, как правило, в улучшение существующих продуктов для своих текущих клиентов. Риск упустить нишевые, но растущие сегменты, которые обслуживают гибкие конкуренты.
• Успех может породить бюрократию, замедлить реакцию на изменения рынка, ослабить инновационный дух («Если и так все хорошо, зачем рисковать?»).
• «Проклятие успеха»: ориентация на защиту существующей модели, а не на создание новой.

Стратегии претендента на лидерство — это искусство превращать слабость (уязвимость и риски) лидера в свои возможности и ресурсы.

Стратегия фокусирования (нишевая атака)

Поскольку лидер не может быть лучшим для всех, его массовое предложение неизбежно оставляет «бреши». Вывод: сконцентрировать свои ресурсы на одном узком сегменте рынка, географическом регионе или группе клиентов, которые плохо обслуживаются лидером из-за его универсальности, стать экспертом в своей нише, создавая локальное доминирование.

Ключевые принципы для претендента: избегай симметричной борьбы. Не повторяй действия лидера — это игра на его поле.

Стратегия дифференциации через новые ценности

Пока самодовольный лидер продолжает совершенствовать «вчерашние» преимущества своего продукта создайте свое УТП (уникальное торговое предложение). Для этого не обязательно создавать новый продукт. Просто в коммуникациях для внешней среды (коммерческие предложения, реклама) нужно сместить акцент на новые функции, ценности этого продукта, которые лидер игнорирует. Мне неоднократно приходилось делать подобное в различных областях (от нефтегазового сервиса до клиники косметологии). Уверяю, очень хорошо работает.

«Атака с фланга» (Lateral Attack)

Как бьет по слабости лидера? Лидер защищает свою «крепость» – основной рынок. Атака с фланга заставляет его защищать новое, непривычное направление, на которое у него нет готовых ответов. Соответственно, атаковать не прямо, а через смежные рынки, каналы продаж или технологии. Переопределить границы рынка.

Объединиться с другими игроками (партнерами, поставщиками, даже конкурентами), чтобы вместе бросить вызов лидеру. Создать открытую платформу против закрытой системы лидера.

Ключевые принципы для претендента: ищи “слепые зоны”. Там, где лидер в силу своего размера, бюрократии или бизнес-модели не может или не хочет эффективно реагировать.

Стратегия «Подрывных инноваций» (Disruptive Innovation)

Не соревноваться «в лоб» за лучший продукт для основных клиентов лидера. Вместо этого — создать более простую, дешевую, удобную альтернативу, которая сначала захватывает либо низший сегмент (тех, кого не устраивает цена/сложность лидера), либо новый сегмент (“непотребителей”). Как бьет по слабости лидера? Лидер не может (или не хочет) ответить, так как его бизнес-модель и фокус на прибыльности не позволяют ему играть в низкомаржинальном сегменте.

Стратегия гибкости и скорости

Использовать свои небольшие размеры как преимущество: быстрее принимать решения, запускать продукты, тестировать гипотезы, реагировать на тренды. Претендент может действовать как партизан, нанося множество быстрых ударов. Лидер страдает от бюрократии и инерции.

Быть в тени фаворита — это одновременно и тяжело, и полезно. С одной стороны, это постоянное напряжение, борьба и необходимость доказывать свою значимость. С другой — это возможность учиться, расти и готовиться к моменту, когда тень останется позади, а наступит время занять свое место под солнцем.

Источники:

Книги

1. Портер, М. (2006). Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Москва: Альпина Бизнес Букс.
2. Кристенсен, К. (2004). Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. Москва: Альпина Бизнес Букс.
3. Траут, Дж., Райс, Э. (2005). Маркетинговые войны. Санкт-Петербург: Питер.
4. Котлер, Ф., Келлер, К.Л. (2016 и др. изд.). Маркетинг-менеджмент. Санкт-Петербург: Питер.
5. Ким, Ч., Моборн, Р. (2005). Стратегия голубого океана. Москва: Гиппо.

Академические статьи и публикации в русскоязычных изданиях:

1. Журнал “Harvard Business Review – Россия” (HBR). Переводы ключевых статей мировых экспертов. Ищите статьи по темам: “Конкурентная стратегия”, “Устойчивое преимущество”, “Дилемма инноватора”, “Лидерство рынка”. Это лучший источник актуальных бизнес-кейсов и идей.
2. Журналы “Экономика и управление”, “Российский журнал менеджмента”, “Корпоративные финансы”,Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент” и аналогичные издания других ведущих вузов. Академические исследования в области стратегического менеджмента и конкуренции.